當(dāng)那些見(jiàn)多識(shí)廣的現(xiàn)代商業(yè)史觀察家想到IBM 時(shí)，他們腦海中浮現(xiàn)出的是一家曾經(jīng)輝煌的企業(yè)在陷入絕境之后，如何與自己的過(guò)往一刀兩斷，從而獲得拯救挽回財(cái)富的故事。要做到這一點(diǎn)，公司領(lǐng)導(dǎo)層必須理解，IBM的歷史如何能幫助公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

 

　　郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）1993年被招來(lái)領(lǐng)導(dǎo)IBM的時(shí)候，他是公司有史以來(lái)第一位外部CEO，而當(dāng)時(shí)的IBM充斥著終身供職于此的高管和員工。郭士納在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)，但是他作為領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)經(jīng)歷相當(dāng)顯赫。當(dāng)時(shí)沒(méi)有太多時(shí)間供他揮霍：在長(zhǎng)達(dá)幾十年的繁榮之后，IBM遭遇了數(shù)十億美元的年度虧損與現(xiàn)金流失。郭士納在接任后幾個(gè)月召集媒體見(jiàn)面時(shí)，說(shuō)了一句很著名的話：“外界對(duì)我何時(shí)發(fā)布IBM的愿景有很多猜測(cè)，但是，我認(rèn)為IBM現(xiàn)在最不需要的就是愿景?！彼f(shuō)，眼下IBM最需要的是做一些果斷的決定，讓公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門在競(jìng)爭(zhēng)中反應(yīng)更快，更有成效。

 

　　沒(méi)有時(shí)間勾畫愿景，但也許有足夠的時(shí)間換個(gè)角度看問(wèn)題。無(wú)論郭士納如何看待自己，或者員工如何看待他，面對(duì)IBM厚重的歷史，郭士納迅速了解了這家公司傳統(tǒng)和文化中那些顯要的事實(shí)。在他長(zhǎng)達(dá)370頁(yè)的任期記錄里，他使用諸如“歷史”、“傳統(tǒng)”等相關(guān)詞匯達(dá)40次，130次并使用“文化”一詞。

 

　　“傳統(tǒng)”被郭士納用來(lái)暗示IBM是如何被路徑依賴所奴役的，正是那些基于路徑依賴的行為導(dǎo)致IBM無(wú)法把握新的市場(chǎng)動(dòng)向。郭士納發(fā)現(xiàn)，公司整整一代管理者都沉浸在IBM360的迷人故事里，這套綜合計(jì)算系統(tǒng)幾乎是繼福特T型車——世界上最重要的產(chǎn)品——之后最偉大的產(chǎn)品。IBM360是1960年代IBM公司在大型機(jī)技術(shù)上孤注一擲的投資成果，結(jié)果卻讓IBM在長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)袖的位置。這期間，IBM主要集中在硬件上。而計(jì)算機(jī)硬件技術(shù)到9 0年代開始成熟化且商品化。此外，一場(chǎng)漫長(zhǎng)而耗費(fèi)精力的反壟斷訴訟也大大削弱了公司的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。

 

　　IBM的歷史遠(yuǎn)不只是一個(gè)失去行業(yè)領(lǐng)頭羊地位的故事。它是一堂有益的課程：過(guò)去的成功構(gòu)建了公司的核心價(jià)值——這種價(jià)值能夠幫助企業(yè)在一個(gè)計(jì)算、信息系統(tǒng)與通信技術(shù)相互交織、瞬息萬(wàn)變的高科技世界里再創(chuàng)輝煌。無(wú)論是在機(jī)械化的制表機(jī)時(shí)代、穿孔卡時(shí)代還是到了后來(lái)的電子化大型機(jī)系統(tǒng)時(shí)代，IBM一直通過(guò)突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新滿足新的市場(chǎng)需求。有一件事是雷打不動(dòng)的：對(duì)客戶需求和客戶服務(wù)的專注。畢竟，IBM的最初兩任CEO，托馬斯. 沃森（Thomas Watson）父子都是從深諳市場(chǎng)之道的銷售員起家的。

 

　　得益于這一簡(jiǎn)單的洞察，郭士納駕馭IBM駛?cè)肓死麧?rùn)更加豐厚的軟件（大部分是中間軟件）開發(fā)與咨詢領(lǐng)域。他將深刻的變革帶入組織和管理之中： 削減成本、解雇員工（當(dāng)然也招募擁有新技能和背景的人才）。在老員工們看來(lái)，他這些舉動(dòng)實(shí)際上背棄了IBM久負(fù)盛名的社會(huì)契約——對(duì)終生雇傭制不言自明的承諾。但與此同時(shí)，他也重建起IBM多年來(lái)被淡化的客戶導(dǎo)向觀念。他逐漸地將公司引入正途。1993年到2001年，IBM從虧損81億美元轉(zhuǎn)為實(shí)現(xiàn)凈收入77億美元，同時(shí)現(xiàn)金流翻了一倍多、市值增長(zhǎng)了10倍。這是商業(yè)史上最壯觀的一場(chǎng)翻身仗。

 

　　2002年，當(dāng)一切塵埃落定，彭明盛（Samuel J. Palmisano）成為郭士納的繼任者，作為從IBM內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他的行事風(fēng)格讓人歷史告訴你答案從公司往事中發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)力工具覺(jué)得更熟悉、更舒適。這位歷史學(xué)專業(yè)出身的CEO，上任后就一頭扎進(jìn)了IBM精心整理的歷史檔案中，尋找有益的啟發(fā)。他找到了老湯姆森的講話稿和備忘錄，這補(bǔ)充了12年前他和小湯姆森每月共進(jìn)午餐時(shí)的記憶。彭明盛對(duì)公司歷史的感情絲毫不遜色于郭士納。但他同時(shí)認(rèn)識(shí)到歷史也是一種強(qiáng)大的束縛，并警告：即便偉大的公司也會(huì)消亡， 更不用提那些“沉溺于過(guò)去輝煌，無(wú)法自拔的公司”了。他從IBM的歷史中看到未來(lái)的清晰愿景，并找到契機(jī)讓公司從過(guò)往的不良觀念中徹底地解放出來(lái)。于是，他開始總結(jié)IBM那些貫穿于發(fā)展經(jīng)歷的價(jià)值觀——一種基于“滿足客戶需求、建立長(zhǎng)期關(guān)系、追求突破性創(chuàng)新”的價(jià)值觀。

 

　　關(guān)于IBM使命的這些表述，讓公司輕松放棄了硬盤和個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，IBM為這些知名度高、但利潤(rùn)率低的業(yè)的時(shí)間、資本和創(chuàng)造力。這也幫助彭明盛圍繞IBM“智慧地球”動(dòng)議建立起了共識(shí)，用公司的資產(chǎn)來(lái)支持智能電網(wǎng)和其他領(lǐng)先技術(shù)。他用IBM的歷史作證，這一系列努力既是對(duì)公司以往基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的回應(yīng)，又深植于公司長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)更宏大的社會(huì)使命的承諾?！斑@種風(fēng)格很老派，但是很勵(lì)志，”彭明盛說(shuō)。

 

　　因此，郭士納和彭明盛都以各自的方式，在IBM的歷史中找到了錦囊妙計(jì)，幫助人們不僅擁抱那些必要的解決方案，而且在第一時(shí)間抓住這些根深蒂固的問(wèn)題的本質(zhì)。