否認心態(tài)的危險后果
發(fā)布日期：2013-12-04
作者：羅恩·阿什克納斯
偉大的領導人在談論事情時，就事論事。換句話說，他們專注在事實上，無論事實有多么令人不快或不舒服，然后想清楚究竟應該怎么辦。相反地，低效的領導人有時候會避免明確的事實真相，辯論數(shù)據(jù)的有效性，拖延艱難的決定。
要批評無法面對事實的領導人雖然很容易，但其實，在某些時候，我們大多數(shù)人都會有類似的否認行為，甚至經(jīng)常自己都沒有覺察到。這是我們?nèi)祟愐獙Ω独щy情境時，最常見的防衛(wèi)機制當中的一項。這也是“悲傷的五大階段”（five stages of grief）中的第一個階段。目前已經(jīng)很有名的“悲傷的五大階段”，是由瑞士心理分析學家伊麗莎白·庫伯勒·羅絲（Elisabeth Kübler-Ross）提出。在這第一個階段里，她觀察到許多人聽說自己得了病，即將不久于人世時的反應，就是否認他們有任何的問題。當然，這是個極端的例子，不過許多商業(yè)情境也會引發(fā)類似的否認。接下來就是兩個簡短的例子：
一家大型的自然資源公司收購了一家規(guī)模較小的競爭廠家，宣布要在一年之內(nèi)關閉幾座產(chǎn)量偏低的礦場。六個月之后，這家公司的人力資源經(jīng)理拜訪這些礦場，協(xié)助安排接下來的過渡時期。他很驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些礦場都還沒有開始相關的規(guī)劃。當他詢問礦場的領導團隊，他們回答說：“之前我們就聽說過這樣的說法，可是我們?yōu)楣旧a(chǎn)這么多礦砂，公司不可能關閉我們的礦場?！?/DIV>
一家制藥公司的高管團隊很早之前就清楚知道，公司某一項藥物即將失去專利權，而這會大幅減少未來一年的營收。即使缺乏足夠的新產(chǎn)品來彌補這些損失，經(jīng)營團隊仍拖延做出相應的降低成本決定，每一位經(jīng)理人都說他們的員工是不可或缺的。
在所有組織的各個層級里，都有許多類似的故事。就在前幾天，我跟一位25歲的財務分析師談話，她說她部門的產(chǎn)品變得越來越像一般的大宗商品，可能就要被出售或是被淘汰，所以她目前正在找工作。當我問她其余同事對此如何反應時，她說，“他們認為這樣的事情不會發(fā)生在他們身上，所以大多數(shù)人什么事都沒做?！?/DIV>
這個例子引發(fā)了有關否認心態(tài)的一個重要觀點：你比較容易看出別人的否認心態(tài)，但卻看不到自己的這種心態(tài)。這表示通常需要靠團隊的力量，才能克服否認心態(tài)。即使是心胸最開闊和誠實的經(jīng)理人，偶爾都會只聽自己想聽的信息，以他們自己想要的方式詮釋事物，而不是了解事物的真象。正因如此，真正優(yōu)秀的經(jīng)理人所看重的部屬和同事，不會害怕帶給他們壞消息，而會告訴他們事實，并且協(xié)助他們除去自己沒有意識到的否認機制。
鑒于這些微妙的心理動態(tài)變化，下列有兩項值得牢記的原則，以便讓你在自己的職業(yè)生涯以及和同事的合作當中，處理“否認”這項議題：
別假設大家都跟你一樣，用相同的觀點看這個世界。事實和數(shù)據(jù)通常都能讓人自行詮釋，人們采用不同的基本標準，來決定他們?nèi)绾畏治瞿切┵Y料。基于過去的經(jīng)驗、人格特質(zhì)，以及對于不放心的容忍程度，我們都會強調(diào)某些事項，忽視其他事項。正因如此，前面那位財務分析師會認為，她看到了她部門未來的“不祥之兆”，而其他成員卻有不一樣的看法。
讓困難的議題公開。由于有這些不一樣的詮釋，你應該要設法促成和鼓勵對話，特別是當復雜議題都擺到臺面上時。雖然否認的情形還是有可能發(fā)生，但當團隊能夠從多元的角度觀察情勢、挑戰(zhàn)基本的假設、最后更清楚了解所有情況之后，就比較不可能會出現(xiàn)否認行為。偉大的領導人確實不太會陷入對于真相事實的否認狀態(tài)，但他們之所以能做到這一點，常常是因為他們從自己團隊那里獲得了許多協(xié)助。
所以，沒錯，大多數(shù)的組織里的確有否認的現(xiàn)象，這造成了決策拖延與不適當?shù)臎Q定、不正確或者誤導的溝通，以及許多其他妨礙正常運作的結(jié)果。不過，重要的是要牢記，“否認”是人類面對焦慮情境時的一種自然反應，正因如此，團隊成員彼此協(xié)助看清事實真象才會如此重要。
責任編輯：manager
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